畢勝從百度總監(jiān)到創(chuàng)業(yè)樂淘

　　2005年，曾任百度公司市場總監(jiān)的畢勝離職，在休息了一段時間后，他又按捺不住做事的欲望，而究竟要做什么？他感覺到細(xì)分的B2C網(wǎng)站會是個不錯的選擇。當(dāng)時，作為朋友金山公司前CEO雷軍則建議畢勝去賣玩具。于是，2008年5月，畢勝拿著聯(lián)創(chuàng)策源基金的200萬美元正式創(chuàng)業(yè)了。

　　可是，畢勝的復(fù)出首戰(zhàn)即失敗。玩具市場沒有想象中那么前景廣闊，大多數(shù)的家長更愿意出錢給孩子報個輔導(dǎo)班而不是買玩具。同時，盜版玩具的存在也使這個市場"劣幣驅(qū)逐良幣"。比如，樂淘曾準(zhǔn)備代理周星馳電影《長江7號》中"七仔"的玩具，正品的價格高達700元，但相似的玩具在地攤上只要幾十元。"這個生意要怎么做？"運營了7個月左右的時間，樂淘的玩具銷售仍然不見起色。畢勝的團隊開始創(chuàng)業(yè)考慮轉(zhuǎn)型，他們做市場調(diào)研，分析消費者的需求，找零售企業(yè)的人聊天，最后確定了做鞋子。2008年底，已經(jīng)消耗將近80萬美元的樂淘停止了玩具銷售，正式進入了賣鞋的籌備階段。

　　這次的轉(zhuǎn)型耗費了畢勝將近9個月的時間，在此期間，樂淘沒有任何收入，只能依靠燒投資人的錢過活。過意不去的畢勝向投資人許諾，如果最后虧光就自己掏錢補上。不知道是這句話起了效果，還是看重樂淘的潛質(zhì)，投資人沒有給畢勝更多的壓力。

　　比起傳統(tǒng)渠道，例如商場專柜、折扣店和專賣店，B2C網(wǎng)站在品牌商那里并沒有更多的議價能力，只是前者租金和人員的成本更高，而網(wǎng)站能壓縮這些成本，在同樣的進貨價格下給消費者更低的價格。"品牌商自己定價，價格體系弄亂是他們自己的.事情。"畢勝說。他的原則是只要確定品牌有30％的毛利，就可以簽合同進行銷售。

　　由于創(chuàng)業(yè)樂淘本身不買貨，所以對流動資金的要求不高，有些品牌商也愿意將貨物收取少量的定金放在樂淘的倉庫里。在畢勝看來，樂淘更像是一個商場，而不是某個品牌的經(jīng)銷商之一。剛開始創(chuàng)業(yè)，畢勝在和這些品牌商們講他的想法時，很少有人能明白，他們多數(shù)的疑問在于，"既然你說的那么好，為什么我不自己做？"畢勝給出的解釋是：樂淘更了解B2C市場。

　　在完成了這些籌備工作之后，2009年5月，樂淘進行內(nèi)部測試。9月，網(wǎng)站正式上線。在最初的幾個月里，樂淘根本沒有市場團隊，媒體對于畢勝的關(guān)注成了樂淘最直接的廣告。作為百度的原總裁助理、市場總監(jiān)，畢勝對于互聯(lián)網(wǎng)廣告想的很明白：就是不投。根據(jù)他之前的測算，互聯(lián)網(wǎng)廣告點擊購買的轉(zhuǎn)化率在0。3％。即使是百度競價排名，每個點擊的成本也在1元左右，對于每單價格在300元左右的鞋子來說，利潤在包裝費，物流費，倉儲費之后所剩無幾，投廣告根本不劃算。這樣做的代價是樂淘的銷售額增長沒有其他B2C網(wǎng)站來的那么快。

　　由于提供免送貨費，物流費用成了樂淘最耗錢的地方，發(fā)出去的每一單，樂淘都要補貼給物流公司10元左右。即使這樣，樂淘也沒有自建物流的打算，他們更愿意投資Cye。com。cn在倉儲設(shè)施上。2010年6月8日，樂淘拿到老虎基金和德同資本1000萬美金的融資。三個星期之后，上海、廣州、武漢、沈陽的倉儲配送中心已經(jīng)相繼建完。加上北京豐臺區(qū)2000平方米的倉庫，樂淘初步完成了供應(yīng)鏈的搭建。

　　對于互聯(lián)網(wǎng)公司，人才的流失是個大問題，剛創(chuàng)業(yè)成立的小公司尤其如此。除了可能存在的人格魅力之外，畢勝的籌碼是公司期權(quán)，就和當(dāng)年的百度一樣，包括前臺在內(nèi)，每個員工都有股權(quán)。每個月，畢勝都要審批員工們制定的任務(wù)額度，如果完成，就會適當(dāng)?shù)脑黾庸善睌?shù)量。公司的宣傳欄上還掛著大家的照片和各自對于未來的豪言壯語。畢勝認(rèn)為，所謂榮辱與共，就是這個道理。 畢勝的辦公室門口有員工們給他貼上的"一哥"。這位"一哥"每天工作將近16個小時，時常處在興奮狀態(tài)。在這個競爭激烈的市場里，只有盡快了解市場和對手的信息才能對未來有所準(zhǔn)備。每個月公司四位元老級創(chuàng)始人加上各個部門的負(fù)責(zé)人都要開一次時間跨度在24小時以上的會，"最猛的一次開了48個小時"。結(jié)果就是，所有與會者都趴下了，只有畢勝還在很high地講著近期情況。

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