華為工作法的心得體會【熱門】

　　我們從一些事情上得到感悟后，就十分有必須要寫一篇心得體會，這樣有利于我們不斷提升自我。那么好的心得體會是什么樣的呢？下面是小編為大家收集的華為工作法的心得體會，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

華為工作法的心得體會1

　　機遇偏愛于踏踏實實的工作者：剛拿到《華為工作法》這本書時，看到封面印著“華為絕不外傳的內(nèi)部培訓(xùn)教程”幾個大字，內(nèi)心想著既然“絕不外傳”為何還公開出版？以為這本書又是一本雞湯類的，但翻開書細(xì)讀之后，發(fā)現(xiàn)書中確實別有洞天，作為著名的智能手機領(lǐng)軍企業(yè)，華為的思考法則、工作準(zhǔn)則，以及華為人的經(jīng)驗也確實值得我們認(rèn)真學(xué)習(xí)揣摩。

　　看完這本書后，給我最深印象的就2個字：“效率”。書中介紹的所有華為的思考法則和工作準(zhǔn)則，想要達(dá)到的目標(biāo)都體現(xiàn)在“效率”二字。全書共9章，30余萬字，圍繞著如何提高工作效率，從自我定位、時間規(guī)劃、工作方法、溝通藝術(shù)、執(zhí)行力、目標(biāo)追求和自我優(yōu)化等方面陸續(xù)展開。

　　就我個人而言，比較有感觸的是自我定位、執(zhí)行力和自我優(yōu)化三個部分。對于一個大型企業(yè)而言，自己在企業(yè)中的定位是一名員工認(rèn)清自己的第一步，只有正確給自己定位，才能確定自己的`發(fā)展方向以及目標(biāo)。就像華為在培訓(xùn)員工時，都會讓每一個員工在工作開始前必須弄清楚五個要點：

　　做什么、如何做、做多少、在哪兒做、為什么做？

　　第一點是目標(biāo)導(dǎo)向

　　在華為永遠(yuǎn)不可能“先干起來再說”，而只有“先瞄準(zhǔn)目標(biāo)，再開槍�！边@對于企業(yè)管理者很重要，對于每一位員工更加重要，只有清楚了自己的實際位置，才能有清晰的目標(biāo)，順之而來也就有了工作方向和工作內(nèi)容，然后按照目標(biāo)一步步去行動。同時，清晰的自我定位和目標(biāo)的導(dǎo)向性也會約束員工的行為，激發(fā)員工的工作動力，從而引導(dǎo)員工自發(fā)地將工作做好。

　　第二點是執(zhí)行力

　　日本軟銀集團董事長孫正義說過，“三流的點子加上一流的執(zhí)行力，永遠(yuǎn)比一流的點子加上三流的執(zhí)行力更好”。這句話就說明了高效的執(zhí)行力才是最終的生產(chǎn)力。不管是工作還是生活，執(zhí)行力都是很重要的，相反，老是給自己找借口會慢慢摧毀自己。華為的董事長任正非也說過：“不要總是說‘做不到’，不去試一試怎么知道呢？”就是要求員工不要找借口，有了目標(biāo)之后，先去做，去執(zhí)行。面對困難，退縮永遠(yuǎn)都不是該有的態(tài)度。華為眼中的優(yōu)秀員工都是那些拋棄了借口，擁有強大執(zhí)行力的員工，這樣才能夠有效提升和挖掘自己的能力，并爭取到更多發(fā)展機會。

　　第三點就是自我優(yōu)化

　　通俗點講就是“活到老，學(xué)到老”。華為很清楚的認(rèn)識到成功不是一個人的，必須團結(jié)一切可以團結(jié)的人。但企業(yè)之所以“團結(jié)”你，必然是因為你對企業(yè)有價值，而你的價值就體現(xiàn)在你的能力之上，唯有不斷充實自己、提升自己，才能讓你擁有企業(yè)所需要的核心競爭力，這也是你能在企業(yè)保持地位的核心所在。尤其在互聯(lián)網(wǎng)時代，信息、技術(shù)更新迭代的速度越來越快，這更加要求我們養(yǎng)成終身學(xué)習(xí)的理念，在學(xué)習(xí)中保持自己的核心競爭力，實現(xiàn)自我優(yōu)化升級，立于不敗之地。

　　《華為工作法》中很多內(nèi)容和觀點都值得我們學(xué)習(xí)借鑒，但更重要的是落到實處，把這些原則和方法運用到實際的工作和生活之中，讓這些工作準(zhǔn)則、工作方法成為我們前行的不竭動力。

華為工作法的心得體會2

　　前幾天，經(jīng)過朋友的引薦，結(jié)識了某公司高管姐姐。

　　她知道我從事人力資源，便直言不諱地給我出“難題”：公司的戰(zhàn)略與員工當(dāng)前素質(zhì)不匹配，公司向?qū)�型�?zhàn)略執(zhí)行不下去，應(yīng)該怎么辦；怎樣做人才盤點。

　　這個確實是很多公司都遇到的難題。且不說我是怎么回答的，我想分享的是，在近期讀《華為工作法》中的一些感悟。

　　一個企業(yè)、一個公司存在的目的是為了盈利，更大程度地發(fā)揮企業(yè)、公司的價值。那么，從核心管理層來說，就需要制定中長期目標(biāo)，即戰(zhàn)略。在華為的體系里，這個叫做“務(wù)虛”�！皠�(wù)虛”，并不是制定一些毫無根據(jù)的計劃，而是需要考察其可行性、具體操作、突發(fā)預(yù)案等。

　　如果一個公司的戰(zhàn)略與員工當(dāng)前素質(zhì)不匹配，有可能是老板或者戰(zhàn)略跑快了，但是執(zhí)行層不給力。這個時候，我們需要考察，公司的組織構(gòu)架是否完善。所謂組織構(gòu)架，即是根據(jù)戰(zhàn)略制定的公司內(nèi)部的職能細(xì)分，且每個職能細(xì)分之間是協(xié)作關(guān)系，都服務(wù)于戰(zhàn)略。同時，我們需要將戰(zhàn)略分解到每個部門，每個團隊，甚至每個員工身上——我們可以將此過程理解為KPI的分解。讓每個團隊、或者每個員工知道我們要做什么、怎么做、時間周期是多長、要達(dá)成的目標(biāo)是什么。當(dāng)然，這也與崗位職責(zé)與績效考核掛鉤。這樣，部門或者團隊、甚至員工便有了工作目標(biāo)與方向。

　　《華為工作法》中，對于目標(biāo)管理有很詳細(xì)的分解。員工必須得清楚五個要點：What（做什么）、How（怎樣做）、Howmuch（做多少）、When（在哪兒做）、Why（為什么做）。

　　依我之見，SMART原則也使用于目標(biāo)管理——但前兩天一位博士大咖在我朋友圈評論，此原則不見得適用于目標(biāo)管理。SMART標(biāo)準(zhǔn)即是，Specific（具體的）、Measurable（可衡量的）、Actionable（可實現(xiàn)的）、Realistic（結(jié)果導(dǎo)向的）、Time—based（有時間限定的）。

　　目標(biāo)是必須是可執(zhí)行的，任何缺乏執(zhí)行性或者無法達(dá)到的目標(biāo)，都是無效的。即是，KPI、或者績效要點，必須是可執(zhí)行的、可量化的。即使是無法量化的目標(biāo)，也可以從質(zhì)量、時間角度考慮，如服務(wù)的`及時性等。并且，目標(biāo)需要一步一步前進(jìn)，在執(zhí)行中改善工作效率。當(dāng)然，工作效率的提高，表示在單位時間內(nèi)工作產(chǎn)出的提升。

　　目標(biāo)管理——或者說在KPI績效管理中，離不開“錢”。管理學(xué)家德魯克說：金錢是最好的激勵辦法。對錢感興趣的員工，會逐步提高自己的工作效率，拓寬自己工作的外延。這樣的員工不是為了完成工作而工作，而是，他會去想，怎樣才能“做好”工作。在完成工作的同時，會延伸一些該項工作相關(guān)的事務(wù)。這樣的員工應(yīng)該會比普通的員工更忙，但是從業(yè)務(wù)沉淀來說，他們的沉淀更為踏實有效。

　　同時，華為提倡“灰度管理”。所謂的灰度理論，就是說個人或者組織在推進(jìn)目標(biāo)的時候，不要太激進(jìn)、不要太急于達(dá)到目的，而應(yīng)該選擇以退為進(jìn)的方法，適當(dāng)妥協(xié)。管理，并不是非白即黑，非此即彼；在適當(dāng)?shù)臅r候，需要迂回、折中的方式處理。

　　當(dāng)一個公司戰(zhàn)略與員工素質(zhì)不匹配時，除開績效管理（目標(biāo)管理）外，可以根據(jù)各層級的崗位編制與任職資格，做一次員工盤點，哪些人達(dá)到了崗位要求，哪些還相對欠缺。對于現(xiàn)有員工在技能方面欠缺的，可以培訓(xùn)；不合格的，甚至淘汰；對于空缺的崗位，可以內(nèi)部競聘或者外招。

　　對于發(fā)展型或者擴張型企業(yè)來說，中層尤其重要。中層是承上啟下的作用。一方面，他們要執(zhí)行KPI，也要分解KPI給下屬，并監(jiān)督執(zhí)行。另外一方面，中層的穩(wěn)定性及忠誠度對于公司來說也很重要。在企業(yè)發(fā)展或者擴張時，某些中層將會被委以重任，并成為分公司或者分支業(yè)務(wù)機構(gòu)的中流砥柱與核心。

　　所以，在員工不能很好地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略時，培訓(xùn)可以分層級進(jìn)行。對于基層的培訓(xùn)，可以進(jìn)行產(chǎn)品線、業(yè)務(wù)知識的培訓(xùn)；對于中層，除開產(chǎn)品線和業(yè)務(wù)知識流程培訓(xùn)外，需要增加領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。同時，可以給員工一定的授權(quán)。這樣可以調(diào)節(jié)員工的工作積極性，覺得自己被受重視、被認(rèn)可。

　　人才盤點除開梳理人才結(jié)構(gòu)和培訓(xùn)，還應(yīng)梳理人才繼任計劃。企業(yè)需要清楚每個層級的人，哪些是具有潛力可以晉升的�；蛘�，我們也可以按照四象限或者九宮格的方式，對于人才進(jìn)行梳理。對于每個層級里的高潛力、高績效人才，我們應(yīng)該重點關(guān)注，并儲備入人才庫；可以作為繼任者計劃的備選人員。

　　當(dāng)然，企業(yè)中也不排除有在某一個崗位上工作了很多年，工作任勞任怨、工作成績不錯，但是建樹不高、或者缺乏管理技能暫時不能提升的人。也許，他們在事業(yè)的迷茫期；也許，有的人年紀(jì)已慢慢變大，競爭力逐漸減少。他們對公司也有忠誠感，不愿意輕易離開組織。對于這樣的人，我們可以嘗試做輪崗。輪崗可以增進(jìn)員工對公司的深度認(rèn)知，了解各個業(yè)務(wù)流程，同時增進(jìn)員工工作的新鮮感，激發(fā)工作興趣。

　　同時，在人才盤點中，需要注意有一些人，他們有能力，但是暫時不愿意展示自己。那么，這時，作為管理者，就需要“激活”這樣的員工。需要了解員工要的是什么、他們的內(nèi)心活動，或者說他們畏懼的東西，甚至是痛點。我們需要適時去刺激類似的員工，盡早激發(fā)他們的潛力，為公司添磚加瓦。

　　怎樣提高員工的工作積極性，是管理中的一個大課題。

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