團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)是更高階段的創(chuàng)新
在市場(chǎng)日益全球化、科技與人才要素流動(dòng)的今天，競(jìng)爭(zhēng)無時(shí)不在，越來越多的公司都在尋求新的發(fā)展道路“團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)”精神
創(chuàng)新不僅意味著更好地生存與發(fā)展，還有奇跡０團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)”是創(chuàng)新的更高階段，它是在原有組織中建立新商業(yè)模式的過程，這種新商業(yè)模式能如杠桿般撬動(dòng)公司的某些核心資產(chǎn)。
“團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)”精神旨在從戰(zhàn)略高度、從企業(yè)內(nèi)部尋求發(fā)展，它對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期而均衡的發(fā)展至關(guān)重要，它倡導(dǎo)的是在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上實(shí)施全方位立體創(chuàng)新。
依據(jù)經(jīng)驗(yàn)可知，人們?cè)谕苿?dòng)“團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)”過程中，常常過分注重尋找創(chuàng)意，許多專家都十分熱衷于幫你創(chuàng)發(fā)新的思想；這可能會(huì)讓你耳目一新，但是如果沒有恰當(dāng)?shù)墓芾斫Y(jié)構(gòu)和過程，來將這些奇思妙想轉(zhuǎn)變?yōu)樾聵I(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，進(jìn)而讓新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，那么這些創(chuàng)意就一文不值了。即使創(chuàng)意需要時(shí)間慢慢催熟，但是它們往往沒過多久就凋零了，根本沒有機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為新業(yè)務(wù)，它們多么容易被扼殺在搖籃之中！
究其原因便知，現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門往往要保護(hù)他們既得的勢(shì)力范圍，或者因?yàn)橐紤]收益和利潤(rùn)等目標(biāo)問題，這也是企業(yè)家和改革者必須面臨的問題。就實(shí)質(zhì)而論，它強(qiáng)調(diào)怎樣在企業(yè)內(nèi)部建立新業(yè)務(wù)，而不僅僅是發(fā)明個(gè)新東西，然后賣給市常
最重要的是，建立“團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)”項(xiàng)目能留住那些富有創(chuàng)造力與激情的員工，并使其充分釋放能量，發(fā)揮才干，有力地推動(dòng)整家公司可觀的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。
企業(yè)家精神與“團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)”精神
試問有哪家大公司的根本性變革不是在某位企業(yè)家或者企業(yè)團(tuán)隊(duì)的決心和帶領(lǐng)下進(jìn)行的？即使少數(shù)領(lǐng)軍企業(yè)是通過其他方式構(gòu)建起來的，比如通過私人股權(quán)的方式，但歸根結(jié)底依然不能缺少企業(yè)家改革的激情。許多創(chuàng)新都與獨(dú)特的新技術(shù)或產(chǎn)品沒有關(guān)系，因?yàn)槠髽I(yè)家精神遠(yuǎn)不止是技術(shù)革新。
為什么美國(guó)人愿意花4美元買一杯星巴克咖啡？星巴克沒有什么新發(fā)明，但確實(shí)創(chuàng)造了一種獨(dú)特而持續(xù)的客戶體驗(yàn)，由此影響了美國(guó)乃至全球的消費(fèi)文化。一些公司如企業(yè)汽車租賃公司和聯(lián)邦快遞等發(fā)明的就是新的業(yè)務(wù)方式，而另一些如四季酒店、維珍大西洋航空和凌志汽車，則是將他們的服務(wù)提高到新的層次。
發(fā)展創(chuàng)新性新業(yè)務(wù)并不只是適用于維珍航空或聯(lián)邦快遞這樣的大企業(yè)。如果一家新公司沒有自己的特色或競(jìng)爭(zhēng)殺手锏，而想進(jìn)軍成熟的市場(chǎng)，怎么可能有機(jī)會(huì)成功呢？區(qū)別于他人的特質(zhì)可以是多樣的，但任何一家獲得重大發(fā)展的公司都必定有一個(gè)獨(dú)一無二的特質(zhì)。像杜邦、諾基亞等公司幾十年甚至上百年以來一直堅(jiān)持不斷地革新。IBM負(fù)責(zé)市場(chǎng)與公關(guān)的副總兼全球創(chuàng)新展望項(xiàng)目創(chuàng)始人戴維·約恩在2006年接受訪談時(shí)說，“IBM公司至少已經(jīng)經(jīng)歷了三次根本性變革。20世紀(jì)20年代我們賣了肉秤、奶酪切片機(jī)，后來轉(zhuǎn)型為打孔機(jī)公司、單片主機(jī)制造商，而如今，我們一大半員工都在做服務(wù)與咨詢�！�
研究員、教師兼商業(yè)戰(zhàn)略家明亨利·茨伯格在1979年版的經(jīng)典著作《組織的結(jié)構(gòu)》中講到，公司在發(fā)展過程中，會(huì)一步步改進(jìn)它的結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)進(jìn)程與企業(yè)文化，以強(qiáng)化在核心市場(chǎng)的效率。貫徹管理規(guī)則，并增設(shè)中層管理，進(jìn)一步規(guī)范計(jì)劃與協(xié)調(diào)工作，這些對(duì)提高企業(yè)核心業(yè)務(wù)效率十分必要，可以說是好事情，但是卻可能阻礙甚至挫敗企業(yè)的進(jìn)取心。這可稱作企業(yè)內(nèi)部發(fā)展悖論。企業(yè)家精神剛開始能促使企業(yè)成功地蓬勃發(fā)展，但是經(jīng)濟(jì)發(fā)展最終又會(huì)抑制創(chuàng)業(yè)活動(dòng)。
過去的十年，我們的目標(biāo)就是要改變這一點(diǎn)。越來越多的企業(yè)實(shí)例證明，我們可以在制度完善的大規(guī)模機(jī)構(gòu)內(nèi)部創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)。事實(shí)證明，這些新的業(yè)務(wù)能夠發(fā)展壯大。綜觀現(xiàn)代公司的發(fā)展史，知名企業(yè)總是開創(chuàng)新的業(yè)務(wù)；而今不同的是，新業(yè)務(wù)創(chuàng)新的規(guī)模和頻度都變得史無前例了。特別是20世紀(jì)90年代后期以來，許多公司如杜邦、IBM、嘉吉、西門子、谷歌等都具備了從內(nèi)部實(shí)施“團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)”的`能力，足以令創(chuàng)造新業(yè)務(wù)獲得可觀的利潤(rùn)增長(zhǎng)。
2004年，企業(yè)家動(dòng)態(tài)專門研究小組的一項(xiàng)全美調(diào)研報(bào)告表明，每7位企業(yè)家中必有1位在從事風(fēng)險(xiǎn)投資。行業(yè)觀察員迪安·薛佛德和杰羅姆·卡茲在他們合著的《公司創(chuàng)業(yè)精神》中估計(jì)，按照這個(gè)比例，美國(guó)每年將有150，000個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。按照這個(gè)規(guī)模，公司創(chuàng)業(yè)精神已經(jīng)從非正常的、偶然的、由領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)的“圣戰(zhàn)”轉(zhuǎn)化為有管理的、可重復(fù)的、以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的常態(tài)過程。
以數(shù)字看成果
人們一般將新公司作為新業(yè)務(wù)創(chuàng)新的主要推動(dòng)力量，不過，許多大企業(yè)在“團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)”方面比一般預(yù)想的要好得多。新公司推動(dòng)創(chuàng)新雖非神話，但與之相對(duì)的觀點(diǎn)大公司不擅長(zhǎng)新業(yè)務(wù)創(chuàng)新，也并非真理。這種相反觀點(diǎn)會(huì)變成危險(xiǎn)的誤導(dǎo)，會(huì)限制企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和基層員工的視野與活動(dòng)，妨礙他們圍繞以創(chuàng)業(yè)推動(dòng)增長(zhǎng)來打造個(gè)人事業(yè)。單獨(dú)一個(gè)企業(yè)家能夠發(fā)展和推出波音787夢(mèng)幻飛機(jī)嗎？這幾乎是不可能的。只有憑借知名企業(yè)的資金、能力和信譽(yù)才能完成這種或其他類似的技術(shù)和推出市常
偏見總是認(rèn)為大公司對(duì)經(jīng)濟(jì)中的新業(yè)務(wù)發(fā)展所作出的貢獻(xiàn)是有限的，其原因是在采集調(diào)查樣品中選擇性地忽略了許多事實(shí)：我們看到的只是那些成功的小型企業(yè)，卻沒有看到成千上萬失敗的、或者一再拼命維系但最終還是凋零的所謂“雖生猶死”的個(gè)人創(chuàng)業(yè)投資。
對(duì)于一家大公司來說，一項(xiàng)新業(yè)務(wù)創(chuàng)造1億美元的盈利，這也許不無稱道之處，但還是一般的成績(jī)。在大眾眼里，這種成績(jī)可以被整家公司的業(yè)績(jī)所掩蓋。這是“團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)”問題的癥結(jié)所在。
IBM的“新興業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)”團(tuán)隊(duì)在2007年向《高速企業(yè)》資深撰稿人艾侖·多伊奇曼報(bào)道說，2005年他們從25個(gè)EBO創(chuàng)意中的22個(gè)中獲取了150億美元的新業(yè)務(wù)收入。該團(tuán)隊(duì)的成功在于弄清楚了如何在市場(chǎng)中找到最適合于自己的而又與眾不同的位置，去發(fā)現(xiàn)和發(fā)展最有希望的創(chuàng)意。
如果仔細(xì)地計(jì)算“團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)”精神和其他大量創(chuàng)新努力所帶來的成果，許多人將會(huì)感到驚訝。除了IBM的成功，蘋果的iPod、iTunes和iPhone每年銷售將近100億美元，產(chǎn)生幾十億美元的利潤(rùn)。IBM和蘋果都是很出色的公司，不僅僅是在“團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)”方面表現(xiàn)超常。與剛起家的個(gè)體創(chuàng)業(yè)公司相比，如今大公司的新業(yè)務(wù)發(fā)展成果十分引人注目。
IBM的EBO項(xiàng)目經(jīng)過十年的努力變得日益強(qiáng)大，已經(jīng)幫助公司挺進(jìn)了從生命科技到數(shù)字媒體的一系列新興市常但正如IBM案例所示，作為企業(yè)的一種能力，發(fā)展新業(yè)務(wù)創(chuàng)新需要時(shí)間，它可能在起步時(shí)很弱校這就是為什么很多創(chuàng)業(yè)努力都很不幸地夭折了，但是它能夠發(fā)展并對(duì)企業(yè)產(chǎn)生巨大影響。它的發(fā)展過程并非輕而易舉，它需要一個(gè)適應(yīng)于公司獨(dú)特企業(yè)文化、結(jié)構(gòu)和環(huán)境的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織解決方案。
打造業(yè)務(wù)系統(tǒng)以解決問題
“團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)”精神不再是一個(gè)以新產(chǎn)品為基礎(chǔ)的、主要出現(xiàn)在技術(shù)方面的現(xiàn)象。人們?nèi)找嬲J(rèn)識(shí)到，它實(shí)際上是對(duì)公司的全面挑戰(zhàn)，促使企業(yè)考慮應(yīng)當(dāng)如何更好地與客戶、供應(yīng)商、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、投資人、媒體等形成良好的互動(dòng)。
創(chuàng)造性地思考新的業(yè)務(wù)模式，將幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)更令人信服的價(jià)值主張，抵御來自競(jìng)爭(zhēng)者的威脅。如果沒有恰當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)系統(tǒng)來支持被前景看好的新產(chǎn)品與服務(wù)也有可能會(huì)最終失敗。要想獲得成功，在新產(chǎn)品與服務(wù)之外，還需要新的市場(chǎng)渠道、新銷售能力、不同的供應(yīng)鏈或新的制造能力等等。
大企業(yè)通常被認(rèn)為官僚化，動(dòng)作緩慢，這是“團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)”活動(dòng)所堅(jiān)決反對(duì)的。但是大企業(yè)通常擁有經(jīng)驗(yàn)豐富的管理團(tuán)隊(duì)，在推動(dòng)產(chǎn)品與服務(wù)走向市場(chǎng)方面有很大的優(yōu)勢(shì)。他們可以為早期的新興投資提供必要資金，而單打獨(dú)斗的創(chuàng)業(yè)者通常十分渴望獲得資源。
20世紀(jì)80、90年代，來自不同產(chǎn)業(yè)的許多企業(yè)都認(rèn)識(shí)到，他們的標(biāo)準(zhǔn)流程和企業(yè)文化根本不去關(guān)注新概念發(fā)展之初的“模糊前期”。此后，他們通過實(shí)施明確的程序，如情景企劃、技術(shù)偵訊、專業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理、關(guān)卡里程碑管理和整體風(fēng)險(xiǎn)投資管理等等，創(chuàng)發(fā)、收集和評(píng)估新業(yè)務(wù)創(chuàng)意，使得創(chuàng)新概念的早期發(fā)展變得更加系統(tǒng)化而富有成效。有些公司則成立獨(dú)立團(tuán)隊(duì)，專門負(fù)責(zé)看護(hù)和“孵化”被前景看好的新業(yè)務(wù)概念。
盡管有這些良好的計(jì)劃和管理程序，“團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)”項(xiàng)目在后期往往遭到擱置，也就是某個(gè)領(lǐng)域新業(yè)務(wù)創(chuàng)新概念得到證明后，在過渡轉(zhuǎn)化為自立的業(yè)務(wù)部門并擴(kuò)大規(guī)模時(shí)，卻遭到停止。其原因通常是沒有及早認(rèn)識(shí)到，新建業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)了現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)。一些知名企業(yè)通過實(shí)施一些已被證實(shí)的企業(yè)結(jié)構(gòu)和流程，更加發(fā)揮了自身優(yōu)勢(shì)，從創(chuàng)新概念中獲得了更大的收益。
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