聯(lián)想柳傳志的創(chuàng)業(yè)經(jīng)
柳傳志
他40歲下海，從20萬元人民幣創(chuàng)業(yè)到2008年聯(lián)想以167。8億美元的銷售額站上了全球企業(yè)500強排行榜，使聯(lián)想從民營小企業(yè)，成長為橫跨pc、it服務(wù)、風(fēng)投、地產(chǎn)等幾大領(lǐng)域，年收入超過100億美元國家重點支持的旗艦型企業(yè)集團。被喻為"中國it企業(yè)教父"的柳傳志，其先進的管理理念、獨特的人格魅力、寶貴的商業(yè)經(jīng)驗等，都是人生歷煉的結(jié)晶，受到后來創(chuàng)業(yè)者的推崇。
立意高遠
北戴河火車站賣餡餅的老太太，分析吃客都是一次客，因此，她把餡餅做得外面挺油，里面沒什么餡，坑一把是一把。同樣是賣餡餅，也可以有立意很高的賣法，比如，通過賣餡餅，開連鎖店。只有立意高，才能牢牢記住自己所追求的目標不松懈，才能激勵自己不斷前進；其次，立意高了，自然會明白最終目的是什么，不會急功近利，不在乎個人眼前得失。
謀與行
我們常把制定戰(zhàn)略比喻為找路。在前面，草地、泥潭和道路混成一片無法區(qū)分的時候，我們要反反復(fù)復(fù)細心觀察，然后小心翼翼地、輕手輕腳地去踩、去試。當踩過三步、五步、十步、二十步，證實了腳下踩的確實是堅實的黃土路的時候，則毫不猶豫，撒腿就跑。這個去觀察、去踩、去試的過程是謹慎地制定戰(zhàn)略的過程。
整體與
局部研究行業(yè)發(fā)展規(guī)律是制定本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。但根據(jù)這個就能制定戰(zhàn)略了嗎？肯定不夠。譬如作戰(zhàn)，要讓戰(zhàn)士知道為什么打仗，然后要去練習(xí)投彈、射擊、爆破的技術(shù)。只有這樣才能保證每個具體戰(zhàn)役的勝利。對企業(yè)也是一樣，如何形成正確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，如何設(shè)置組織構(gòu)架，如何制定規(guī)章制度并保證實施，如何激勵考評，如何形成企業(yè)文化，如何培養(yǎng)人才、吸引人才，這些應(yīng)該屬于企業(yè)管理規(guī)則范疇。
雞與蛋
對于企業(yè)的發(fā)展來講，周邊的環(huán)境也極重要。對一個雞蛋孵出小雞來講，37度半到39度的溫度最適合。那么，40度或41度的時候，雞蛋是不是能孵出小雞來呢？我想生命力頑強的`雞蛋也能孵出小雞來，但是到了100度的溫度一定不行了。對企業(yè)來講，1978年以前可能是100度的溫度，什么雞蛋也孵不出雞來。而十一屆三中全會以后，可能就是45度的溫度，生命力極強的雞蛋才能孵出來。到1984年我們辦聯(lián)想的時候，大概就是42度的溫度。今天的溫度大概是40 度，也不是最好的溫度。因此，生命力頑強的雞蛋就要研究周圍的環(huán)境，一方面促使環(huán)境更合適，一方面加強自己的生命力以便頑強地孵下來。
"1"和"0"
企業(yè)中的一把手就像阿拉伯有效數(shù)字的1，后邊的人就是0，有一個0就變成10，兩個0就是100，三個0就是1000，沒有前面的1你就什么都不是。單位中領(lǐng)軍人物選不好，也就發(fā)展不好。
"南坡"與"北坡"
一個大的企業(yè)一定要有自己管理方面的一個提法。有點像登珠穆朗瑪峰，從南坡上，還是從北坡上，都是上到山頂，但是一個登山隊不能一半在南坡上，一半在北坡上。比如說公司里有10個事業(yè)部，其中一個事業(yè)部有先進的經(jīng)驗，但是向全企業(yè)推廣的時候，不能說法不統(tǒng)一。在管理上一定要有一套統(tǒng)一的理念。
選擇與激勵
現(xiàn)代企業(yè)制度需要解決的一個根本問題便是人的選擇和激勵。在人才選擇上，應(yīng)"以德為先"。所謂"以德為先"就是"要把企業(yè)利益放在首位，應(yīng)把自己融入到企業(yè)中，要有三心：責任心、上進心和事業(yè)心。激勵機制是"好的運行機制"的核心。激勵有兩種模式：即物質(zhì)激勵和精神激勵。聯(lián)想最為成功的物質(zhì)激勵是"給員工認股權(quán)"，首先以高層為主，因為企業(yè)穩(wěn)定性最高的人才是高層管理者。但在聯(lián)想，進來兩年的員工也能拿到股份，不過不多，主要起到一個兼顧的作用。發(fā)放原則必須講清楚，做到公開、公正。
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